Banco do Brasil

Valor Econômico
Alex Ribeiro, de Brasília

O Banco do Brasil assumiu o papel de emprestador de última instância para evitar uma crise bancária de grandes proporções entre setembro de 2008 e janeiro de 2009, enquanto o Banco Central relutava em desempenhar essa função, temendo riscos judiciais em operações de empréstimos aos bancos. O BB injetou R$ 5,8 bilhões nos bancos Votorantim, Safra e Alfa durante a crise, para ajudá-los a reforçar o caixa em meio a uma corrida bancária no mundo. O banco federal também socorreu a Sadia, que havia sofrido perdas em operações com derivativos, liberando um empréstimo de R$ 900 milhões.

Executivos do Banco do Brasil e outras fontes do governo revelaram ao Valor o papel do banco estatal nesse período, que no caso dos bancos foi cumprido por meio de compras de carteira de crédito e de depósitos interfinanceiros garantidos por empréstimos.

Ao mesmo tempo em que ajudou a estancar a crise, o BB colocou em prática uma bem-sucedida estratégia que permitiu recuperar a liderança em ativos no mercado bancário, temporariamente perdida com a compra do Unibanco pelo Itaú, anunciada em 3 de novembro de 2008.

O acesso a informações sobre a carteira de crédito de bancos concorrentes pavimentou o caminho para a aquisição de metade do controle acionário do Banco Votorantim.

O Banco do Brasil também teve influência direta em algumas decisões tomadas pelo governo para combater a crise. A medida provisória (MP) nº 443, que deu poderes aos bancos públicos para comprar instituições financeiras, foi sugerida ao governo pelo BB especialmente para viabilizar a aquisição da Nossa Caixa. O primeiro esboço da MP foi escrito pelo departamento jurídico do Banco do Brasil.

O Valor apurou bastidores das negociações entre o Banco do Brasil e o governador de São Paulo, José Serra, para a compra da Nossa Caixa.

Uma das exigências de Serra foi que o governo federal contivesse a oposição de sindicalistas e do PT paulista ao negócio. Os ministros da Fazenda, Guido Mantega, e da Casa Civil, Dilma Roussef, ficaram contra a operação porque ela ampliaria o caixa de São Paulo, fortalecendo Serra na disputa das eleições presidenciais de 2010.

O presidente Lula arbitrou a questão em favor da aquisição do banco paulista, mas determinou que o pagamento fosse feito em 18 parcelas.
A identidade de todas as fontes consultadas é mantida sob reserva, mas todas as informações publicadas foram confirmadas com pelo menos três pessoas diferentes que tiveram participação direta nos fatos descritos a seguir:

Resgate ao mercado

O presidente do Banco do Brasil, Antônio Francisco Lima Neto, deixou tarde da noite o Theatro Municipal do Rio de Janeiro naquele 12 de outubro de 2008, depois de assistir um show de Caetano Veloso e Bebel Gilberto que marcou os 200 anos do banco. Na recepção do hotel em que estava hospedado, encontrou outros executivos do BB, a quem relatou a conversa por telefone celular que tivera horas antes com um diretor do Banco Central.

O Votorantim, disse, sofrera uma corrida bancária na sexta-feira anterior, dia 10 de outubro de 2008, parte de um pânico global que levou a ondas de saques em diferentes países. Outras duas instituições financeiras também de médio porte tinham perdido depósitos: o Banco Safra e o Banco Alfa. O Banco Central fizera um pedido explícito para o Banco do Brasil analisar e comprar com urgência parte das carteiras de crédito desses bancos. A solução teria que ser ágil porque, se saques da mesma intensidade se repetissem na reabertura do mercado no dia seguinte, uma segunda-feira, era grande o risco de algum desses bancos não conseguir fechar o caixa e ficar insolvente.

Os executivos embarcaram do Rio para Brasília nos primeiros voos pela manhã e, no edifício Sede III do Banco do Brasil, formaram um grupo para encontrar soluções para o problema. O diagnóstico foi que, com a regulamentação em vigor, seria impossível socorrer tempestivamente os bancos.

O instrumento mais rápido para um banco emprestar para outro são os depósitos interfinanceiros. O inconveniente é que esse tipo de operação não tem garantia nenhuma. O BB não queria ficar exposto aos riscos de instituições financeiras que estavam sofrendo uma corrida de saques.

Outra solução, em tese, seria a compra de carteiras de crédito. Nas três semanas anteriores, o Banco do Brasil havia, a pedido do BC, adquirido empréstimos de instituições financeiras pequenas que perderam depósitos. Mas essa era uma operação que demandava tempo. O BB exigia que os bancos enviassem informações de suas carteiras e só liberava o dinheiro depois de submetê-las a um pente fino. Todo esse processo, no caso dos bancos médios, com carteiras bem maiores, poderia levar algo como quatro ou cinco dias - uma eternidade para quem estava sofrendo uma sangria no caixa.

A solução encontrada foi um misto entre os depósitos interfinanceiros e compra de carteira de crédito. O Banco do Brasil se dispunha a conceder empréstimos por meio de depósitos interfinanceiros, porém com a garantia de carteiras de créditos, as quais mais adiante seriam adquiridas pelo banco federal. O Banco do Brasil procurou, então, o Banco Central e propôs uma nova regra que liberasse os depósitos compulsórios de quem socorresse bancos menores utilizando esse mecanismo. Dois dias depois, na quarta, 15 de outubro, saiu uma circular sobre o assunto.

O arranjo permitiu que o BB liberasse R$ 3 bilhões ao Banco Votorantim e R$ 1,7 bilhão ao Banco Safra. A Nossa Caixa, em virtude das gestões do governo federal, liberou mais R$ 400 milhões para o Safra. No caso do Alfa, constatou-se que o caso não era tão urgente e havia tempo para avaliar as carteiras. Quatro dias depois, o BB injetou R$ 700 milhões no Alfa por meio da compra de operações de crédito consignado.

O Banco do Brasil, no auge da crise mundial de 2008, sondou duas das instituições com as quais fez operação de injeção de liquidez para saber se tinham interesse na venda de participação acionária. O banco Alfa não quis sequer iniciar uma conversa, porque acreditava na normalização dos mercados. O Votorantim acabou formando uma parceria com o BB. Um terceiro banco, o Safra, também recebeu empréstimo do BB na crise, mas não há notícia de que tenha sido procurado para se associar ao BB.

Nas conversas telefônicas entre os executivos do BB em meio à crise, os três bancos eram tratados por codinomes. O Votorantim era o "cimento", numa referência ao conglomerado industrial ligado ao banco que tem forte atuação no setor. O "judeu" era a denominação do Banco Safra, alusão à origem judaica da família que fundou e controla o banco. O Alfa era tratado como "beta", a letra que sucede o alfa no alfabeto grego.

As equipes do BB analisaram em detalhe a consistência das carteiras de crédito dos três bancos. Votorantim e Safra estavam sólidos. O problema é que sua imagem havia sido contagiada por perdas com derivativos cambiais de empresas ligadas a seus grupos econômicos, como a Aracruz. Os conglomerados financeiros não tinham relação direta com essas empresas e não foram chamados a arcar com as perdas, mas essa separação não era tão claramente compreendida pelo mercado naquele momento de pânico.

O BB havia montado, nas semanas anteriores, um esquema de guerra para examinar as carteiras dos bancos pequenos. Funcionários do BB dormiam em colchonetes espalhados na área de análise de risco, à espera das informações enviadas pelas instituições. Os computadores do BB checavam se os CPFs dos tomadores de crédito realmente existiam e verificavam se eram bons pagadores. Paralelamente, cruzavam as informações com sua própria base de dados para saber se havia clientes comuns.

Do Votorantim, o BB recebeu um carteira de R$ 6 bilhões para a análise. Descobriu que estava diante de ouro com alto grau de pureza. Selecionou R$ 4,8 bilhões em empréstimos de primeira linha. Uma boa parte da carteira já era cliente do BB e, entre os que não eram, a classificação de crédito era tão boa que teriam as portas abertas se pedissem empréstimos no banco estatal. No Alfa e no Safra a qualidade do crédito também era excelente.

O Banco do Brasil decidiu, então, sondar os controladores do Banco Alfa sobre sua disposição em vender a instituição, particularmente atrativa por causa de sua ótima carteira de crédito consignado. Fez uma consulta preliminar por meio dos executivos de escalões mais baixos. O dono do Alfa, o banqueiro Aloísio Faria, mandou um recado de que não iniciaria nenhuma conversa porque tinha confiança de que passaria incólume pela crise - como, de fato, passou. Outro que interessava ao BB era o Votorantim, que aceitou abrir as negociações.

Procurados pelo Valor, Safra e Alfa não comentaram a reportagem. O Banco Votorantim informou que "não comenta dados confidenciais de suas operações bem como supostos detalhes, provenientes de fontes anônimas, a respeito das negociações que antecederam a associação com o BB". O Votorantim negou que tenha fechado o negócio com o BB devido a uma suposta fragilidade provocada pela crise. A decisão teria sido estratégica. A mudança no panorama financeiro mundial, segundo o banco, poderia reduzir o ritmo do seu crescimento. A parceria com o BB teria buscado aliar a capacidade de funding do BB à expertise de originação e distribuição de produtos do Votorantim.

Fontes ligadas ao Alfa esclareceram que o banco não teve problemas de liquidez. Apenas assumiu, de acordo com esse relato, uma posição defensiva, fortalecendo o caixa para enfrentar uma eventual piora extrema de mercado. A venda de carteira é um meio corriqueiro de captação no mercado. Os controladores do Alfa não têm interesse em vendê-lo, disse a fonte. "Quando um banco bate aqui no BB, nunca sabemos qual é a sua real situação", explicou um executivo do BB. "No caso do Alfa, a sensação era que eles estavam bem, mas queriam se preparar para um cenário mais adverso."

Votorantim, Safra e Alfa ilustram a busca por liquidez entre os bancos médios. A crise, porém, foi sistêmica, atingindo o mercado de forma ampla. O BB comprou carteiras de crédito de mais de 30 bancos, em operações que somaram R$ 14 bilhões.

Ajuda à Sadia

O ministro Guido Mantega (Fazenda) telefonou para o então presidente do Banco do Brasil, Lima Neto, em setembro de 2008 para encaminhar um pedido de empréstimo para a Sadia. Ele havia sido procurado por seu ex-colega de ministério, o empresário e acionista da Sadia Luiz Fernando Furlan, que relatara as perdas que a empresa sofrera com operações com derivativos cambiais. A intenção era comunicar o prejuízo ao mercado, mas a Sadia queria mostrar também que tinha sido capaz de recompor o caixa. Para tanto, era essencial um empréstimo. Por causa da crise, porém, o mercado estava inacessível naqueles dias.

Lima Neto encaminhou o assunto para as áreas técnicas do banco. Um executivo do BB recebeu um telefonema de Walter Fontana Filho, que então era o presidente do conselho de administração da Sadia. Nos dias seguintes, foi negociado um empréstimo de R$ 900 milhões. Os relatórios dos comitês de avaliação de risco do banco mostravam que a Sadia tinha um problema de dívida, causado pelos derivativos, que podia ser superado porque os indicadores operacionais da companhia eram positivos. O BB exigiu garantias e liberou o dinheiro. A injeção no caixa permitiu que a Sadia anunciasse sua perda em fato relevante divulgado em 25 de setembro de 2008.

Duas semanas depois, em uma cerimônia no Palácio do Itamaraty que marcou os 200 anos do Banco do Brasil, Furlan fez questão de agradecer pessoalmente o empréstimo ao presidente Lula. "Obrigado coisa nenhuma", respondeu Lula, passando uma descompostura pública no ex-ministro por causa das operações com derivativos da Sadia. "Vocês apostaram contra o país."

A Sadia informou, pela assessoria de imprensa, que não comentaria a reportagem. O Valor procurou Furlan por meio das assessorias da Sadia e da Brasil Foods, mas até o fechamento da edição o ex-ministro não havia retornado a ligação.

Liderança em jogo

O Banco do Brasil teve um bom lucro em 2005, de R$ 4,2 bilhões, o maior registrado até então pela instituição. Mas seus principais executivos estavam preocupados com o futuro. A carteira de crédito do BB cresceu apenas 14,9% naquele ano, bem atrás do Bradesco (29,21%) e do Itaú (27,9%), seus dois principais concorrentes. Naquele ritmo, era uma questão de tempo para perder a liderança no mercado, o que estragaria a festa de 200 anos marcada para 2008.

Era preciso reagir. O então presidente do BB, Rossano Maranhão, anunciou uma mudança na estratégia do banco em 2005. O diagnóstico era que os concorrentes cresciam rapidamente graças fusões e aquisições que permitiam vender crédito fora das agências, principalmente por meio de parcerias com redes de varejo, financiamento de veículos e crédito imobiliário. O Banco do Brasil iria entrar naquelas áreas, mas, como estava legalmente impedido de comprar bancos, a única alternativa era criar dentro de casa uma financeira a partir do zero.

Em meados de 2006, executivos do BB sondaram o empresário José Ermírio de Moraes Neto sobre a sua disposição de associar o seu Votorantim ao banco federal em um negócio dedicado ao financiamento de veículos. Esse era o forte do banco médio, que, em pouco mais de uma década, firmou-se entre os mais importantes do país. Moraes Neto recusou a oferta. O BB seguiu adiante, criando uma empresa com o banco sul-africano First Rand, um dos maiores do mundo na área de veículos.

Serra é procurado

Em outubro de 2007, já sob comando de Lima Neto, o BB escolheu o economista Andrea Calabi como enviado para sondar o governador de São Paulo, José Serra, sobre sua disposição em vender a Nossa Caixa. Calabi era o nome ideal para juntar as duas pontas. Nos anos 1990, durante o governo Fernando Henrique Cardoso, fora secretário-executivo de Serra, então ministro do Planejamento. Um pouco mais tarde, tornou-se presidente do BB.

Calabi foi municiado com alguns bons argumentos. O principal deles era que a Nossa Caixa, um banco relativamente pequeno num mercado tomado por gigantes, tendia a definhar. Uma resolução do Conselho Monetário nacional (CMN) havia determinado que, até 2012, acabaria a exclusividade dos bancos para administrar as folhas de pagamento do funcionalismo, o principal ativo da Nossa Caixa. Para preservar o valor da Nossa Caixa, não havia outra alternativa senão vender o banco. E, do ponto de vista político, juntar o banco estadual ao federal era a solução que fazia mais sentido. O BB tinha uma pesquisa de opinião que mostrava rejeição de mais de 70% dos eleitores paulistas a uma privatização.

Serra deu sinal verde à negociação. Mas fez três exigências. Primeiro, que o BB preservasse a rede de agências da Nossa Caixa e não demitisse funcionários. Segundo, que o pagamento ao governo fosse feito em dinheiro. Terceira condição: que o BB e o governo federal tratassem de controlar a possível oposição do PT e do sindicato dos bancários, ligado à CUT.

O secretário de Fazenda de São Paulo, Mauro Ricardo Costa, foi destacado por Serra para tocar as negociações. O governador, porém, decidiu suspendê-las temporariamente porque pretendia priorizar a privatização da Cesp. O fracasso do leilão da estatal de energia, em março de 2008, fez com que Serra retomasse as negociações com o BB. Os executivos do banco federal mostraram a Mauro Ricardo, por meio da sobreposição de mapas detalhados do Estado de São Paulo, impressos em papel transparente, que as redes de agências do BB e da Nossa Caixa eram complementares. Não haveria necessidade de fechar pontos de atendimento.

Após o fechamento do mercado em 21 de maio de 2008, quando se iniciava o feriado de Corpus Christie, os dois bancos soltaram fatos relevantes anunciando as tratativas. Dois dias depois, no Hotel Transamérica, em São Paulo, o BB fez duas reuniões. Uma delas com cerca de 600 gerentes do próprio banco, para mostrar que a operação era vantajosa. A outra reunião foi com sindicalistas e políticos do PT ligados aos bancários, com objetivo de mostrar que a operação garantiria a sobrevivência da Nossa Caixa como banco público, incorporada ao BB.

Para atender à terceira exigência de Serra, o pagamento em dinheiro, o BB arquitetou uma engenharia financeira. Ela envolvia a troca de ações entre os bancos e uma oferta pública ao mercado, com valores travados por meio de instrumentos derivativos. O clima favorável nas bolsas, depois que o Brasil recebeu o grau de investimento por duas agências de avaliação de risco, criava um ambiente propício à solução.

Mas a quebra do Banco Lehman Brothers, em 14 de setembro, inviabilizou a operação. O mercado para ofertas públicas de ações desapareceu. A compra da Nossa Caixa estava perto de naufragar.

No papel do BC

Em setores do BB, a reação do governo à crise, especialmente do Banco Central, era vista com preocupação. Em janeiro de 2008, o BC decidira criar um depósito compulsório sobre captações feitas por bancos por meio de debêntures das empresas de "leasing". Os custos de captação dos bancos, que já vinham subindo, ganharam novo impulso porque em abril o BC começou a subir os juros.

O governo, porém, só acordou de fato para a crise com a quebra do Lehman Brothers. Já na semana seguinte, o BC começou a pedir que o Banco do Brasil comprasse carteiras de crédito de bancos menores que sofriam saques. O BB colocou algumas resistências a esse modelo de socorro, argumentando que o papel de emprestador de última instância cabia ao BC.

Nas reuniões internas no governo, porém, o presidente do BC, Henrique Meirelles, argumentava que não havia segurança jurídica para conceder empréstimos. "O Meirelles dizia que, se o BC emprestasse aos bancos menores, seria processo judicial na certa", afirma um funcionário do banco que acompanhou as discussões no governo. "Mas ele achava OK que os dirigentes do Banco do Brasil corressem riscos judiciais."

O BC não se pronunciou oficialmente sobre essa reportagem. Uma fonte da instituição, porém, sustenta que a resposta do BC foi dada por meio de uma regulamentação que modernizou o redesconto. A orientação para os grandes bancos comprarem carteira valia para todo o sistema, e não só para o BB. Não foi fechada operação de redesconto, segundo essa fonte, por falta de demanda do mercado bancário, que resolveu sozinho os seus problemas.

Havia no governo o sentimento de que o país não tinha ferramentas adequadas para lidar com uma crise bancária. O Banco do Brasil aproveitou a deixa para, numa reunião do grupo de avaliação da crise, propor ao ministro Mantega uma MP autorizando os bancos públicos a comprar instituições financeiras menores. Ao governo, o BB vendeu a medida como um mecanismo para evitar a quebra de bancos menores. Internamente, o objetivo do BB foi criar um caminho para comprar a Nossa Caixa. O primeiro esboço da MP foi escrito pelo departamento jurídico do banco federal. Depois, foi emendado pela Caixa Econômica Federal e pelo resto do governo.

Com a MP, a última exigência de Serra podia ser cumprida - o pagamento em dinheiro. Mas, na reta final do negócio, a resistência veio do próprio governo. Os ministros Mantega e Dilma Roussef (Casa Civil) se opuseram à aquisição para não fortalecer o caixa de Serra, provável candidado em 2010. O Valor procurou os ministros e até o fechamento desta edição Mantega não deu resposta. A assessoria de imprensa de Dilma informou que a ministra não participou da decisão. Lula, na ocasião, cedeu aos argumentos técnicos. O principal deles era que, sem a Nossa Caixa, o BB continuaria um banco sem expressão em São Paulo.

Num encontro com Serra, Lula fez um ajuste final na proposta: o BB pagaria os R$ 5,4 bilhões acertados em 18 parcelas. A decisão não teve nenhuma relação com uma eventual falta de caixa ou de capital do Banco do Brasil. Foi uma satisfação ao PT. Serra receberia uma forte injeção no caixa estadual, mas não de uma só vez.

Alvo: Votorantim

Em 20 de outubro de 2008, Lima Neto reuniu-se com José Ermírio de Moraes Neto para comunicar o seu interesse em adquirir o banco. O sul-africano First Rand informou que desistira da parceria no Brasil. Assim, o BB estava livre para buscar um novo sócio. A principal exigência do Banco do Brasil era ter voz na gestão. O Votorantim resistia. Dentro do BB, havia uma corrente que achava o negócio tão bom que valia a pena deixar a gestão apenas com os Ermírio de Moraes. Outra corrente avaliava que o Votorantim não tinha alternativa senão a venda e que, quanto mais tempo passasse, pior seria sua situação.

A paciência do BB em negociar foi colocada à prova em 3 de novembro de 2008, quando o Itaú anunciou a compra do Unibanco. O Banco do Brasil decidiu continuar firme na sua estratégia, levando-a ao extremo no início de dezembro, quando comunicou que estava abandonando a mesa de negociações. "Foi um processo muito cordial", diz um executivo. "Nossas premissas não concordavam com as deles, e as negociações não avançavam."

Em janeiro, o Votorantim procurou novamente o BB para dizer que aceitava compartilhar a gestão. Com o banco fragilizado, o negócio foi fechado por R$ 4,2 bilhões. No início das negociações, os valores discutidos eram da ordem de R$ 8 bilhões.

Fonte: Valor Econômico